Innovationerna minskar

Innovationerna minskar Karolin Sjöö

Innovationerna minskar och produktivitet inom forskning och utveckling (FoU) sjunker i svenska teknikföretag, visar ny forskning från Lunds Universitet.

En innovation uppstår då en ny produkt har kommit ut på marknaden och förändrat ett mönster. En smart mobil är ett exempel på innovation som förändrat marknaden för mobiltelefoner, och som också är på väg att förändra många andra marknader. En innovation är därmed något annat än en uppfinning. Man kanske kan säga att Ericsson och Nokia uppfann smarta mobiler. Däremot var det Apple som stod innovationen smarta mobiler då de förstod hur uppfinningarna skulle kommersialiseras.

Innovation vs uppfinning

Definitionerna av innovation och uppfinning gjordes av Joseph Schumpeter  i början på 1900-talet. Det är innovationer som skapar nya företag, nya arbetstillfällen och tillväxt. Men en innovation är inte bara nyskapande, en innovation är också förstörelse. När Apple och nätverket kring Google (Android) utvecklar smarta mobiler, uppstår nya arbetstillfällen och enorma vinster i dessa företag. Men samtidigt slås mobiltelefonindustrin i Norden ut. Schumpeter myntade begreppet kreativ förstörelse.

Innovationerna minskar

Ny forskning från Lunds Universitet, utförd av bl.a. Karolin Sjöö, visar att svensk industri blivit allt sämre på innovationer sedan 1980-talet (blå kurva i diagrammet). Och än värre är att produktiviteten inom forskning och utveckling sjunkit kraftigt (röd kurva). Svenska företag investerar mer, men får ut allt mindre. Sverige tappar på exportandelar visar statistik från Business Sweden. Forskarna i Lund presenterar några teorier om varför innovationerna minskar, men inga som känns helt övertygande. Det finns dock annan forskning som tillsammans med den forskning som vi själva har bedrivit pekar i en tydlig riktning: projekt.

Projekt som en isolerad ö

I slutet av 1980-talet och början av 1990-talet projektifierades svensk industri i snabb takt. Projekt beskrevs som lösningen på alla problem. Det fanns tidiga varningssignaler och det fanns de som lyssnade. Företag som tidigt hade använt projekt, t ex Toyota som har arbetat med projekt sedan 1950-talet, noterade en stigande grad av suboptimering. Projekt och starka projektledare pekades ut som orsaken. Det fanns amerikansk forskning redan från 1980-talet som pekade ut autonoma projekt som ett problem. Även svensk forskning på 1990-talet kring projekt varnade för samma fenomen. Projekt får inte ses som en isolerad ö, som Mats Engwall och Anna Jerbrant konstaterade i deras respektive forskning. I alla företag som vi studerat så råder det brist på metoder för att styra FoU när man arbetar i projekt. Och alla företagen har betydande problem med produktiviteten. Man har dålig ordning på hur mycket arbete som egentligen pågår. Det klagas på resursbrist när det snarare är styrningen och fokuseringen som brister.

Byråkratiska projektmodeller

Projekten lanserades som moderna arbetsformer baserade på tvärfunktionellt arbete. I verkligheten är projekt byråkratiska monster som skapar avstånd mellan människor. Processbaserade utvecklingsmodeller (stage-gate modeller, vattenfallsmodeller) hämmar kreativitet och skapar, tvärtemot intentionerna, en smått kaotisk verksamhet.

Populära definitioner av projekt säger att projekt har ett tydligt mål. Verkligheten har blivit helt annorlunda. Våra studier visar att ingen riktigt vet vad projekten egentligen går ut på, alternativt att det finns många helt olika uppfattningar.

En agil nätverksorganisation

Vägen till en agil organisation

Lösningen på problem är inte att sluta använda projekt som arbetsform. Lösningen är att införa en struktur som tillåter ledningen prioritera och fokusera verksamheten. Lösningen är också att arbeta med FoU på en strategisk nivå, ibland kallad en multiprojektnivå. Toyota förändrade sin organisation 1991-92 så att de fick en koordinerande samverkan. Denna förändring leddes av Takeshi Uchiyamada. Han fick sedan ansvaret att som Chief Engineer (”programchef i Puls”) inom den nya agila organisationen utveckla en helt ny typ av bil: Prius. Något han lyckade göra på rekordtid, 3 år. Som Chief Engineer i den nya organisationen var han en del av den strategiska ledningen. Så hade det inte varit tidigare då de olika projekten konkurrerade med varandra om allt från resurser till kunder.

Under arbetet med Prius vidareutvecklade Uchiyamada sin multiprojektlösning med dagliga stå-upp-möten i ett Obeya. Vi kallar det pulsmöten i ett pulsrum. Scrum har utvecklat en motsvarande lösning för projektstyrning som gör det möjligt ersätta byråkratiska modeller med agila lösningar.

I bilden ovan har jag ritat vad Toyota gjorde.  De vidareutvecklade sitt teamarbetssätt samtidigt som de införde ett koncept som gjorde det möjligt att arbeta strategiskt. Verksamheten måste kunna vara decentraliserad med projekt och samtidigt koordinerad. Vad det innebär att vara decentraliserad och ändå inom ledningens kontroll skrev jag om i artikeln The Handelsbanken Way. Tack vare den agila multiprojektorganisationen fick Toyota ett verktyg att dels vara uppfinningsrika och komma fram med nya tekniker (hybriddrift, bränsleceller), dels kunna kommersialisera dessa och därmed åstadkomma innovationer. Detta har kanske varit ett viktigare steg för Toyota än lean i produktion. Hur viktigt det varit indikeras av Uchiyamadas karriär. Efter Prius innehade han olika ledande befattningar, bl.a. som utvecklingschef. Idag är han styrelseordförande för Toyota Motor Corporation.

Öka innovationerna!

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Det är riktigt otäcka siffror som forskarna från Lunds Universitet nu presenterar. Men de kommer inte som någon överraskning för oss. Vi vet vad som är problemet. Det finns fungerande lösningar och vi vet hur man inför dessa lösningar.  De allra flesta företagen har sjukdomsinsikt.  Och många har under de senaste 10 åren gjort samma resa som Toyota och infört en agil nätverksorganisation. Det är dock hög tid för eftersläntrarna att uppgradera sin organisation. Annars finns risken att fler uppfinningar gjorda i Norden, som de smarta mobilerna, blir lönsamma innovationer någon annanstans i världen.


 

Läs mer om hur innovationerna kan ökas i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Relaterade inlägg

Konsten att förstå kundbehov har ingen dold hemlig... Missar ni också möjligheter till dialog med era kunder? Kanske ni rent av undviker dem? Det går att ändra. Kanske håller era konkurrenter på med det j...
Från Vängåvan till Kungsträdgården av Jan Wallande... Från Vängåvan till Kungsträdgården av Wallander är mer aktuella än någonsin då nya snabbrörliga (agila) organisationsformer behöver utvecklas och spri...
Jidoka och fjärilseffekten Jidoka är ena halvan av lean. Med jidoka menas att kunna ta tag i oväntade händelser. Fjärilseffekten förklarar varför oväntade saker uppstår. Edwa...

Kommentera