The Handelsbanken way

Med den mänskliga naturen - inte mot! Jan Wallander

Handelsbaken har under flera årtionden varit Sveriges mest lönsamma bank. Vad gör The Handelsbanken Way så framgångsrikt?

Det har i Sverige skrivits spaltmeter om Toyota och The Toyota Way. Medarbetare på Toyota i Japan har utvecklat intressanta metoder för att hantera osäkerhet. Men så har också Handelsbanken i Sverige gjort: The Handelsbanken Way.

Jan Wallander

Jan Wallander rekryterades till Handelsbanken 1970 som VD. Han kom till en bank med mycket stora problem. Problemen var så stora att Wallanders uppgift var att rädda banken.

Wallander hade en bakgrund som forskare. Därmed var han van med att ställa upp teorier, genomföra försök för att testa teorierna och dra lämpliga slutsatser. Det måste gå att visa att en teori fungerar i praktiska försök, annars faller teorin.  Inget konstigt med detta. Men ett sådant förhållningssätt är ovanligt inom företag vad gäller styrning och ledning. Istället brukar företagen kopiera varandra, ”det alla andra gör kan ju inte vara fel”. Men alla andra kan faktiskt ha fel, insåg Wallander.

The Handelsbanken Way

Wallander och Handelsbanken har utvecklat ett arbetssätt som på många punkter skiljer sig från det som uppfattas som det ”riktiga” sättet att leda och styra ett företag. I ”riktiga” företag har men en budget, det har inte Handelsbaken. Riktiga företag har organisationsscheman, det har inte Handelsbanken. Och riktiga företag har en långsiktig strategi, det har inte Handelsbaken.

I boken ”Med den mänskliga naturen – inte mot!” (den engelska versionen heter The Handelsbaken Way som undertitel) berättar Wallander själv hur han och banken utvecklat sitt sätt att arbeta. Budget och långsiktig planering är bara prognoser, förklarar Wallander.  En prognos bygger på att man tar historien och projicerar denna framåt i tiden. Det enda man i slutändan åstadkommer enligt Wallander är att man säger åt sina medarbetare att fortsätta med det arbete de redan gör. Men man har på vägen dit lagt ner massor av onödigt arbete. Därmed drog Wallander slutsatsen att man skulle lägga tiden på sådant som istället var värdeskapande. De anställda höll med. Som Wallander skriver ”Nu kunde man lägga detta åt sidan med en lättnadens suck och återgå till att arbeta som man alltid hade gjort”. Det som verkligen skulle vara värdefullt är att kunna förutse är större förändringar så som fastighetskrisen på 90-talet eller finanskrisen knappt 20 år senare. Men det kan man inte.

De resonemang som Wallander för om osäkerhet är detsamma som bl.a praktiker som Karl von Clasuwitz och Taiichi Ohno fört. Och som forskaren och metrologen Edward Lorentz studerat och förklarat. Det går inte göra prognoser som är användbara och som sträcker sig långt in i framtiden (läs mer i min förra post).

Organisationsscheman

Organisationsscheman har Wallander en intressant diskussion om. På Handelsbanken har alla klart för sig vem som är deras chef, och vilket ansvar och befogenheter man har. Problemet med att rita ett schema är enligt Wallander att man vid en förändring berättar om en förflyttning av en person uppåt, nedåt eller åt sidan för hela företaget. Det gör dessa förändringar onödigt smärtsamma enligt Wallander. Ett organisationsschema beskriver inte heller allt om hur man arbetar, det skulle bli alltför många streck. Alltså har man inget organisationsschema. Behöver man veta var någon arbetar kan man titta i telefonkatalogen.

Decentralisering

Wallanders rättesnöre är decentralisering. Han skriver att det är enkelt att centralisera men svårt att decentralisera. Det finns mängder med fallgropar. För att decentralisera en verksamhet krävs en infrastruktur av hjälpmedel som får verksamheten att dra åt samma håll. Att ta fram denna infrastruktur för ett företag är en utmaning och kräver uthållighet. Wallander nämner att vissa åtgärder tog dem nära 20 år att få på plats. Handelsbanken var allt annat än först med att skapa ett företag med semiautonoma enheter. Wallander nämner GM och DuPont som föregångare. Dessa företag uppfann konceptet med koordinering av decentraliserade enheter redan på 1920-talet.

Det finns gott om exempel på att decentraliserade företag är mer framgångsrika än centraliserade. Wallander tar ICA och Konsum som exempel. Det decentraliserade ICA, där handlaren styr sin egna butik, är mycket lönsamt, med det toppstyrda Konsum går med förlust år efter år.

Jag kan varmt rekommendera Jan Wallanders bok om The Handelsbanken Way till alla som är intresserade av ledarskap och organisation. Wallander idéer kan möjligen framstå som radikala. Men de är helt i linje med den forskning som finns.

Relaterade inlägg

Pulsmöten är korta, effektiva och roliga Pulsmöten är korta dagliga stå-upp-möten, där ett team planerar och styr sitt arbete med hjälp av en pulstavla. Pulsmöten är roligare och ger mer effe...
Är Tesla disruptiv? I en uppmärksammad artikel i Harvard Business Review ställs frågan hur omstörtande (disruptiv) Tesla egentligen är. Svaret blev inte alls. Har de ...
Multiteam modellen, en organisationsform för innov... Multiteam modellen, en organisationsform för innovativa företag. Vad är felet med vår ekonomi, frågade Edmund Phelps för ett par år sedan i en ...

Kommentera