Vad är Agil produktutveckling?

Agil produktutveckling är att kunna skapa effekter på marknaden, utnyttja dessa effekter och ha förmågan att dra nytta av möjlighet som uppstår på marknaden.

Jag kommer i denna artikel att definiera agil produktutveckling. Först en definition av produktutveckling, sedan en kort historisk genomgång av varifrån begreppet agil kommer. Slutligen en beskrivning om hur de olika utvecklingsgrenarna i agil kommer samman i Puls.

Definition av produktutveckling

Produktutveckling är transformering av en möjlighet på marknaden till en produkt hos kunden. Möjligheten kan ha skapats av företaget själv genom analyser, kampanjer, teknikutveckling, samarbeten eller andra åtgärder. Eller så har möjligheten uppstått på marknaden, vilket företaget utnyttjar. Produktutveckling förutsätter förmågan att 1) skapa affärsmodeller, 2) etablera samverkan med kunder, leverantörer, distributörer och andra intressenter samt 3) utveckla och vårda produkter och produktionssystem.

Historien om agil – Krig

Agil är ett begrepp som började användas av militära forskare i slutet av 1970-talet för att beskriva behovet av mer snabbrörliga militära operationer. En avgörande framgångsfaktor i militära operationer är att få information om pågående skeenden, skapa förståelse för situationen, välja handlingsalternativ samt genomföra detta. Den förste militärstrateg som diskuterade snabbrörlighet var den preussiske generalen Carl von Clausewitz i början av 1800-talet. Efter att ha tillbringat sin karriär i krig drog han slutsatsen att ett slag innehöll så hög osäkerhet att planerna blev obsoleta direkt när de mötte verkligheten. Hans lösning var minst sagt okonventionell. Istället för att göra än mer avancerade planer, vilket många förespråkar än idag, föreslog han att man förklarar för soldaterna vad man ville uppnå. Med detta ville von Clausewitz att soldaterna själva skulle lösa uppgiften allteftersom. Detta var en idé som många hade svårt att acceptera. Trots detta så tillämpades delvis denna agila filosofi i kriget 1870/71 med stor framgång. Därefter glömde tyskarna läxan, i 1914-18 år krig så tillämpades toppstyrd detaljplanering med känt resultat. Efter detta krig började tyskarna införa vad de kom att kalla uppdragstaktik (auftragstaktik) och kontrollfrihet (truppenführung). När man implementerade detta i den tyska armén insåg man vikten av att ha generalerna vid fronten. Inte för att detaljstyra utan för att kunna sätta in det som händer i ett strategiskt sammanhang. Den tyska armén var mycket framgångsrik i början av kriget 1939-1944. Men när kriget drog ut på tiden kunde britterna dra nytta av sin agila förmåga på politiskt nivå. Nazityskland förstod aldrig poängen med demokrati. Deras politiska system var baserat på starka ledare med överlappande ansvar där information var makt. I det demokratiska Storbritannien kom makten från arbetet med att ta fram och dela information.

Från militären kan vi lära oss några viktiga saker. 1) Det finns stor osäkerhet i detaljplaner, planering och styrning behöver göras i små steg allteftersom. Denna steg-för-steg planering och styrning utförs bäst av de som ska utföra uppgiften. 2) Det behövs en ”general” vid fronten som kan sätta in skeenden på operativ nivå i ett strategiskt sammanhang. Övergripande strategiska planer måste kunna anpassas allteftersom situationen utvecklas. 3) Man kan inte vinna krig bara genom överlägsenhet i fält. Man måste vara överlägsen även på politisk nivå i den högsta ledningen.

Historien om agil – Biltillverkning och lean

Att planer blir obsoleta när de möter verkligheten var något som Taiichi Ohno, produktionsingenjör på ett bilföretag, insåg på 1950-talet. Hans lösning på detta problem var att ersätta toppstyrd planering med daglig styrning ute i produktionen. Han utvecklade en metod som gjorde det möjligt för operatören i produktionen att själva beställa mer material allteftersom detta förbrukades, just-in-time. På detta sätt sänkte han osäkerhet i planering och styrning. Med just-in-time blir det betydligt mindre material i omlopp, fel och brister blir synliga. Han kompletterade just-in-time med jidoka, ta-tag-i-problemet och gör det vid källan. Operatörerna fick därigenom mandatet att själva identifiera och lösa problem. Just-in-time och ta-tag-i-problemet visade sig ge närmast magisk ökning i produktivitet och kvalitet, vilket är en effekt av minskad osäkerhet. Långt senare kom denna metod att kallas lean.

Visuell styrning sänker osäkerheten.

Från lean kan vi lära oss att daglig styrning, just-in-time, minskar osäkerheten i planeringen. Och att styrning och problemlösning vid källan ger högre bandbredd i företags förmåga att fatta beslut.

Historien om agil – IT projekt

Under 1980 och 90-talen införde många företag utpräglat byråkratiska modeller för att driva produktutveckling. Dessa modeller ledde till sjunkande produktivitet och ökande kvalitetsbrister. Forskare hade redan på 1960-talet visat att byråkratiska modeller ledde till stagnation för företagen. Det uppstod en motreaktion mot byråkartiska modeller, speciellt bland utvecklarna själva. I början på 1990-talet tog Sutherland och Schwaber fram en utvecklingsmodell som använde korta planeringscykler. De kallade denna modell för Scrum. I Scrum är det teamet som planerar och löser uppkomna problem. Projektledaren har plockats bort. En avgörande roll är istället produktägaren som ska sätta in arbetet som sker i projektet i ett strategiskt sammanhang. I Scrum används få roller och modellen är så enkel att den kan beskrivas på några få rader.

Scrum var inspirerad av forskningen, bl.a. artikeln The New New Product Development Game där rugbytermen Scrum nämns. Scrum är en av flera modeller som bekänner sig till agil manifestet, definierad 2001.

Från Scrum kan vi lära oss om minskad osäkerhet genom iterativ planering, arbete i team, få roller och betydelsen av produktägaren.

Historien om agil – Komplexitetsforskning

Wikimol. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lorenz_attractor_yb.svg. This file is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported license.

Komplexitetsforskningen har hjälpt organisationsteorin att förklara grundläggande fenomen. Från Edward Lorenz har vi fått insikt i att det för komplexa system bara går att göra kortsiktiga planer eller prognoser. Lorenz var metrolog och studerade vädret. Han upptäckte att väderprognoser är omöjliga att göra längre än några dagar framåt med hyfsad tillförlitlighet. Det är samma mekanismer som gör att det inte går att detaljplanera projekt. Komplexitetsforskningen visar också hur vanligt det är med oväntade händelser. Var och en av dessa händelser är udda och händer mycket sällan. Men tillsammans utgör de en betydande del av allt man behöver hantera i produktutveckling. Det är också detta som gör att utvecklingsmodeller och processmodeller som PROPS skapar mer problem än nytta.

Komplexitetsforskningen visar också att grupper, där människor arbetar tillsammans och delar information, har en överlägsen förmåga att lösa komplexa problem. Ett team kan generera mer mångsidighet, mer inre komplexitet, något som är nödvändigt för att kunna tolka ökande komplexitet i omvärlden. Detta förklarar varför uppdragstaktik, teamarbete och andra decentraliserade arbetsformer är bättre än toppstyrda ansatser som order- och målstyrning.

Historien om agil produktutveckling – Puls

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

Scrum är en modell för hur man drivet projekt, Puls är en modell för leda en verksamhet. I Puls har vi samlat tidigare praktiskt utvecklade metoder. Vi har vidareutvecklat metoderna och kompletterat med nya baserade på komplexitetsforskning. I Puls utgår vi från daglig styrning, just-in-time. Vi arbetar i team där information delas genom arbete. Utformning av företagets policy och inriktning formas dynamiskt av ledningen. Strategier formas för att skapa effekter på marknaden, och utifrån nya möjligheter som uppstår. Detta sker genom ett nätverk av dagliga pulsmöten. Strategierna realiseras genom projekt inom bl.a. marknad och FoU. Vi har ett fåtal roller, bl.a. VD, marknadschef, utvecklingschef, programchef, uppdragschef och pulsprojektledare. Programchefen motsvarar produktägare i Scrum och general i uppdragstaktik.

I Puls utgår organisationsstrukturen från nätverket av pulsmöten. Det är på pulsmöten, i workshops och på demonstrationer som information delas. Det är genom denna nätverksorganisation som snabbrörlighet, agility, skapas. Puls är därmed en modell för agil produktutveckling.

Relaterade inlägg

Marknadsavdelningens dilemma Marknadsavdelningens dilemma: att växla från enkelt säljarbete till att lösa kundproblem genom teamarbete tillsammans med FoU och andra intressenter. ...
Att förnya ett företag Att förnya ett företag är en känd utmaning. Byråkratiska ansatser behöver ersättas eller kompletteras med en organisk  ansats där lärande är utgångspu...
Från hierarkisk till agil organisation Att gå från hierarkisk till agil organisation är att bli decentraliserad så beslut kan tas vid källan just-in-time. En lösning är att organisera i nät...

Lämna ett svar