Agil produktutvecklingsprocess

Agil produktutvecklingsprocess

En agil produktutvecklingsprocess utgår från en kombination av iterativt arbete och strategisk positionering. Processen är ett resultat av situationens krav.

Enligt den rådande normen ska man ha en produktutvecklingsprocess. En sökning på nätet ger en mängd bilder för hur en sådan ska se ut, alla påfallande lika. Produktutveckling framställs som ett löpande band där varje arbetsmoment har definierats i förväg. Varför är det så?

Process som substantiv

Organisationsteoretiker har länge missionerat för att tänka i händelser. Vårt språk ställer dock till med problem.

Språket utgår från substantiv, saker man kan ta på. Händelser är verb, något man gör, förändring, en process.

En av de första som missionerade för att tänka i händelser var Mary Parker Follett på 1920-talet. Hon påpekade att beslut var resultatet av många människors arbete. Beslut ska därför ses som en process, snarare än ett ting.

Men de bilder som beskriver så kallade processer är inte verb, utan substantiv. Att vi förvandlar ett verb till ett substantiv är en effekt av vi är så substantivfokuserade i språket. Vi gör om det levande livet till ett dött ting.

De ofta ritade processbilderna har alla samma ursprung i 1960-talet. Då var det arbetet med strategisk planering som avbildades. Efter att strategisk planering med löpandebandprincipen prövats runt om världen uppstod kraftig kritik från forskare och praktiker.

Speciellt Jan Wallander på Handelsbanken var en känd kritiker. Planerna sa mer om historien än om framtiden. Den mest kända forskaren var kanske Henry Mintzberg.

Process som verb

När organisationsforskare som Parker Follett talar om processer så är det för att vi ska förstå att det är vad vi gör som är viktigt. De använder begrepp som strategering istället för strategier och processer istället för planer.

När vi i Puls använder iterativa arbetssätt med visuell styrning istället för en plan, är det ett skifte från substantiv till verb. Genom människors arbete och interaktion på dagliga stå-upp-möten och workshops skapas en dynamisk process.

Poängen är att utvecklingsprocessen inte går att bestämma i förväg. Men det går att planera och det går att organisera, men bara så länge det är frågan om planering och organisering. Det vill säga att man hela tiden, dagligen, arbetar med frågorna.

Agil produktutvecklingsprocess

I bilden är företaget ritat som ett nätverk av interagerande grupper,  som ledningsgrupper, projekt och arbetsgrupper. Ett företag som använder hela sin organisation för att tolka omvärlden och fatta beslut har en mycket stor ”bandbredd” i sitt strategiarbete. De kan snappa upp omvärldens signaler tidigt, bearbeta informationen internt och vidta konkreta åtgärder.

Vi kallar det en agil organisation (eller agil nätverksorganisation) när styrningen går via pulsmöten i ett pulsrum.

Pulsrummet där människor möts i olika grupper.

 

De bilder som skapas på pulstavlorna genom gruppernas arbete är en nulägesbild av den pågående processen. Bilden ändras hela tiden. Tack vara att det finns en samlad bild som representerar verkligheten har ledningen, liksom alla andra i företaget, kontroll över vad som pågår. Därmed kan de agera vid behov, just-in-time.

Ledningen kan inte detaljstyra vad grupperna kommer att göra, och i den meningen har de inte kontroll. Men ledningen kan leda företag genom dagliga stå-upp-möten där man har full transparens i vad som pågår. Därmed kan de genom sitt arbete skapa strategering i enlighet med företagets vision och affärsidé.

Detta gör företaget snabbrörligt, agilt. Man har en agil produktutvecklingsprocess.

Anpassning

De företag som klarar sig bra kan snabbt anpassa sig till förändringar. Ett företag som har förmågan att skapa förändringar på marknaden för att sedan utnyttja uppkomna möjligheter kan bli mycket framgångsrika.

Anpassning är ett verb, att göra saker. Man observerar den återkoppling som kommer in från marknaden via säljare, servicetekniker och andra kanaler. Man orienterar sig i det aktuella nuläget och hittar handlingsalternativ. Man gör ett val, där ett handlingsalternativ väljs. Och slutligen så agerar man.

Denna iteration upprepas hela tiden, men innehållet upprepas aldrig. Varje gång man agerar så förändras omvärlden. Och man är inte den enda aktören som påverkar omvärlden.

Framgångsfaktorer är att kunna ta emot information och tolka omvärlden, att uppvisa en intern mångsidighet och att få saker gjorda. Ett företag som uppvisar låg grad av anpassning (är låg-dimensionella) , exempelvis de som arbetar enligt detaljerade statiska processbilder, riskerar att slås ut.

Så varför försöker företag arbeta efter processbeskrivningar? Svaret är att det finns en föreställning om att man ska ha sådana. Bilder är kraftfulla.

Det är kanske lättare att ta död på ett företag, än ta bort processbilderna.

Läs mer om agil produktutveckling i boken Agil Multiprojektledning med Puls: Portföljledning, Processledning och Resursledning.

Relaterade inlägg

Är Tesla disruptiv? I en uppmärksammad artikel i Harvard Business Review ställs frågan hur omstörtande (disruptiv) Tesla egentligen är. Svaret blev inte alls. Har de ...
Fraktala organisationer Fraktala organisationer är betydligt snabbare än en hierarkisk organisation, eftersom det är kortare väg genom nätverket. Fraktaler har blivit kända ...
Ingen tid för längre projekt Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösa...

Lämna ett svar