Från hierarkisk till agil organisation

Att gå från hierarkisk till agil organisation är att bli decentraliserad så beslut kan tas vid källan just-in-time. En lösning är att organisera i nätverk. Det gör organisationen mer mångsidig. 

Ross Ashby anses av många som en av upphovspersonerna till komplexitetsteorin. Ashby kanske viktigaste lag säger att det krävs komplexitet för att hantera (eller absorbera) komplexitet. Ett system, t.ex. ett företag, måste i enlighet med denna lag kunna uppvisa lika mycket komplexitet som den omvärld man verkar i. Detta för att kunna tolka och förstå vad som pågår. Men vad betyder detta, egentligen?

Komplexitet absorberar komplexitet

Att det krävs komplexitet för att hantera komplexitet kommer ursprungligen från Claude Shannon, som arbetade med informationsöverföring mellan sändare och mottagare över en kommunikationslinje. Han definierade att en mottagare måste uppvisa samma komplexitet (mångsidighet) som sändaren för att kunna tolka informationen. En dator som skickar information med TCP/IP kan bara förstås av en annan dator som också har TCP/IP. TCP/IP är ett s.k. protokoll som tillåter viss mängd av komplexitet i budskapet. Ett annat exempel är människors kommunikation. En person som talar svenska kan bara förstås av en annan person som talar svenska. Pratar den ena personen om teoretisk fysik, så behöver den andre ha motsvarande kunskap (komplexitet).

Komplexitet har många synonymer: mångsidig, variabilitet, diversitet, organisk, öppet system.

Företag verkar i en omvärld som består av den marknad man säljer på, de leverantörer man samarbetar med och köper ifrån och det samhälle man verkar inom. Alla dessa aktörer uppvisar komplexitet.

Agil produktutvecklingsprocess

Ett företag uppvisar komplexitet i hur information och återkoppling tas emot (informationskanaler), hur informationen analyseras och på hur många sätt den analyseras, hur många handlingsalternativ man förmår skapa och hur man omvandlar handlingsalternativen i agerande. Ett toppstyrt företag uppvisar mindre komplexitet än ett decentraliserat när det gäller att ta emot och analysera information från omvärlden (läs mer om Handelsbanken). Ett decentraliserat företag kan å andra sidan ha problem med att ta beslut och agera. Företag som centraliserar sina funktioner brukar inse att man är för toppstyrd och decentraliserar. Decentraliserade företag brukar inse att man har beslutsångest och centraliserar. Men hur organiserar man en verksamhet som ger tillräckligt hög komplexitet utan att få problem med decentralisering eller centralisering?

Från hierarkisk till agil organisation

Vårt förslag till lösning för att uppnå en agil organisation är använda ett nätverk av pulsmöten, vi kallar detta för en agil nätverksorganisation. Agil används här i betydelsen snabbrörlig. Denna organisationsform ersätter den hierarkiska linjeorganisationen för beslut och samordning av det dagliga arbetet. Tack vare visuell styrning och jidoka skapas en struktur som gör verksamheten decentraliserad och centraliserad på samma gång. Ralph Stacey har uttryckt det som att ledningen har kontroll och inte har kontroll på samma gång. Tack vare visuell styrningen och jidoka har ledningen kontroll över vad som pågår och kan ta beslut när det behövs, just-in-time. Samtidigt händer det en mängd oväntade saker i verksamheten, det uppstår komplexitet via handlingar och interaktion mellan människor, som ledningen inte har kontroll över. Men det är heller inget de behöver ha kontroll över.

Ett nätverk som har fraktala egenskaper, ibland kallat skalfritt, har flera stora fördelar. För det första är det enkelt att koppla på nya noder vid, för det andra går det lätt att ändra vid behov och för det tredje är det alltid få steg genom ett sådant nätverk. Dessa egenskaper bidrar till att motivera namnet agil. Den viktigaste egenskapen är dock att ett nätverk där arbete och beslut är decentraliserat till dem som gör arbetet uppvisar just den komplexitet som behövs för att göra omvärlden begriplig.

 

Bilden ovan visar en principskiss för hur man utformar en agil nätverksorganisation. De blå ofyllda ringar är dagliga projektpulsmöten. Projekten är semiautonuma. Projektgrupperna planerar och styr själva, på samma sätt som i Scrum. En gång i veckan är det koordinering av pågående projekt på programpuls. Det är den fyllda blå cirkeln. Projekten är initierade med ett syfte. Detta syfte har arbetats fram av produkt- och marknadsteam, deras dagliga produktpulsmöten är den fyllda röda cirkeln. En del av detta arbete utförs som förstudier och workshops, detta är de ofyllda röda ringarna. Allt arbete som inte är projekt kallas uppdrag, detta kanaliseras och pulsas på uppdragspulsmötet. Det är den gröna cirkeln. Den gula helfyllda cirkeln är portföljteamets (ledningens) pulsmöten. De prioriterar och fokuserar verksamheten.

Alla pulsmöten äger rum i ett gemensamt pulsrum. Det gör att man får transparens över vad som pågår. Ledningen kan dagligen se framsteg i projekten och medarbetarna ser dagligen framsteg från ledningens arbete. Företaget är både decentraliserat och centraliserat på samma gång. Nätverket av team och projekt ger upphov till mångfald av möjligheter. Man får komplexitet i företaget som av ledningen kan kanaliseras till att lösa utmaningar på marknaden.

 

Relaterade inlägg

Agilt strategiarbete Agilt strategiarbete är att skapa en strategi ner det behövs, just-in-time. Agilt avser att skapa möjligheter och att utnyttja möjligheter, att vara s...
Från idé till innovation med Pulsguiden Innovationer är ett resultat av nytänkande. Byråkratiska organisationer förhindrar nya tanker och idéer. Med Puls går det att gå från idé till inn...
Toyotas obeya, ett hemligt rum Toyotas obeya är ett nytt sätt att organisera en verksamhet på. Man utgår från hur människor interagerar och bygger ett rum som stödjer arbetet. Id...

Lämna ett svar