Lean i praktiken för projekt

Lean i praktiken innebär självorganisering med visuell styrning och jidoka. När man blir mer organiserad stiger sannolikheten för värdeskapande arbete. 

I ett tidigare inlägg definierade jag lean som ett koncept för att åstadkomma självorganisering. Detta innebär visuell styrning och ”ta-tag-i-saker-som-dyker-upp” (jidoka). När ett system blir mer organiserat stiger sannolikheten för att mer värdeskapande arbete ska skapas.

Lean i praktiken – visuell styrning och jidoka

Visuell styrning och ta-tag-i-som-dyker-upp (jidoka) är två principer. En princip är något som ska uppnås. En metod talar om hur man ska uppfylla principen, hur man gör lean i praktiken. Många beskrivningar av lean utgår från metoder och inte från grundläggande principer, vilket kan bli förvirrande.

I produktion utgår man från flödet av material och definierar arbetsceller kring detta flöde. Arbetscellerna kan länkas samman med en metod som kallas Kanban. Genom att de olika delarna blir mer länkande till varandra så blir systemet som helhet mer organiserat. Här följer en kort film (1:18) som visar hur kanban fungerar i produktion.

Metoder är mycket värdefulla verktyg. Men metoder som fungerar bra i ett sammanhang behöver inte fungera alls i ett annat. Exempelvis är metoder från produktion sällan möjliga att direkt överföra till strategi och utveckling, eftersom det där inte finns några återkommande repetitiva flöden.

I strategi och utveckling använder vi därför andra metoder som länkar samman aktörerna och tillåter dem att bli mer organiserade. I projekt används till exempel dagliga stå-upp-möten (pulsmöten) framför en pulstavla som en metod för visuell styrning.

Lean i praktiken – metoder för Puls

Bilden visar ett aktivitetsfönster på en pulstavla. Fönstret är delat i tre delar: Att göra, Pågår och Klart. Projektgruppen träffas varje dag och diskuterar vad de ska göra utifrån bilden på tavlan. Detta arbetssätt kallas pull. Med pull skapas ett sug efter resultat på samma sätt som med Kanban i produktion. I klassisk projektledning utgår man istället från en plan som anger vem som ska göra vad och när. Att arbeta efter en plan kalls push. Felet med push-principen är att det inte går förutsäga framtiden. Planer som sträcker sig långt in i framtiden har hög osäkerhet, något som leder till störningar och slöseri. Chefer och personal ägnar dagarna åt brandsläckning. Pull planerar bara några timmar fram i tiden, något som gör verksamheten betydligt mer störningsfri.

Push är också ett exempel på hur en yttre aktör hindrar självorganisering. Det betyder inte att planering är onödigt eller omöjlig. Det är planer på detaljnivå som är omöjliga. Övergripande planering går att göra, så länge man är medveten om att även de alltid är behäftade med fel och brister. Det behövs det en övergripande plan för att få fram aktiviteter till Att göra. I Scrum använder man en prioriterad backlogg. I puls utarbetar man en övergripande synkroniseringsplan. Men styrningen av det dagliga arbetet sker inte efter planen. Den dagliga styrningen utgår från behovet. Och detta behov är det verkliga läge som visualiseras på pulstavlan som gruppen använder på pulsmötet.

Gula och röda lappar

De gula lapparna i aktivitetsfönstret kommer från planen. Den röda lappen illustrerar ett sätt att hantera saker som dyker upp, jidoka. Något oväntat har inträffat som hindrar det man hade tänkt göra och som man måste ta tag i först.

Typiskt för lean i praktiken är att projektdeltagarna själva planerar och styr arbetet. Man gör detta genom att sätta upp lappar i aktivitetsfönstret, och genom att flytta lapparna allt eftersom arbetet fortskrider. Tavlans utseende talar tillbaka till projektgruppen och anger behovet: vad ska vi göra för att komma vidare i projektet? I detta fall är lapparna och flyttnig av dessa lean i praktiken.

Obalanserade flöden

Arbetsbelastningen i strategi och utveckling är alltid ojämn och behöver balanseras. För att hantera detta är aktiviteterna i Att göra inte planerade till någon individ. Matchning mellan individ och aktivitet sker först på pulsmötet. Fördelningen görs genom att individerna själva plockar lappar från Att göra. Projektledarens arbete är att se till helheten. Ett exempel är att se till att ingen individ blir överbelastad. Praktiskt kan detta göras detta genom att se till att ingen tagit mer än 1 – 3 lappar.

Lean i praktiken beror av sammanhanget

Sammanfattningsvis kommer lean i praktiken att se olika ut beroende på sammanhang. Dock är de grundläggande principerna desamma. För lean inom strategi och utveckling har vi definierat de principer som vi menar bildar fundamentet för lean i produktutveckling.

Relaterade inlägg

Socioteknik och lean har mycket gemensamt Teknisk struktur bilder grunden för den sociala organisationen Lean är arbetsform som stöder decentraliserade och självorganiserade team. Sociotek...
Ingen tid för längre projekt Finns det ingen tid för längre projekt? Eller tar projekten åratal att genomföra. Jag kommer i detta inlägg förklara varför och hur detta kan lösa...
Innovationerna minskar Innovationerna minskar och produktivitet inom forskning och utveckling (FoU) sjunker i svenska teknikföretag, visar ny forskning från Lunds Univer...

Kommentera