Obeya 20 år

Toytas-obeya-kontor

Obeya är ett stort rum för visuell styrning och jidoka. Obeya uppfanns för 20 år sedan (1993) i Prius projektet för att korta ledtiden.

Jag hörde först gången talas om Obeya med sina regelbundna stå-upp-möten omkring 1998 när jag arbetade med verksamhetsutveckling på Scania.

Nyheterna om obeya innehöll många överraskningar som jag behövde lång tid för att förstå vidden av. Vid denna tidpunkt i slutet av 90-talet hade jag till och från varit inblandad i olika ansatser för att förbättra produktiviteten i produktutveckling. Det som fram till dess alltid stått i centrum för vårt arbete var utvecklingsingenjörerna. Vi försökte öka produktiviteten genom att koordinera arbetet med hjälp av planering och olika projektmodeller. Obeya bröt med våra föreställningar om hur problemet skulle lösas. Inte nog med att man mötts stående i ett obeya. Möten är betydligt kortare än traditionella möten. Det handlar om minuter istället för timmar. Men det som var den största överraskningen för mig var vilka som deltog i obeya mötena, nämligen cheferna.

Ledtrådar till hemligheten med ett Obeya

Det tog mig flera år att förstå vad som gjorde dessa visuella möten mellan cheferna så kraftfulla. Jag hittade ledtrådar i böcker skrivna av den s.k. beslutsskolan (bl.a. Herbert Simon och James G March). Andra ledtrådar fick jag under utveckling av Pulsguiden åren efter millenniumskiftet. Det var då jag och Ulla arbetade fram en modell med ett pulsrum som passade nordiska teknikföretag med deras organisation och kultur.

I ett pulsrum visualiseras information och återkoppling så att alla kan se vad som verkligen pågår. Förutom frekventa möten mellan konstruktörer som arbetar i projekt och med uppdrag, så sker det också regelbundna träffar med chefer. Dessa chefer representerar olika områden så som konstruktion, inköp, produktionsteknik och marknad. Man tar gemensamma beslut och uppnår ett gemensamt agerande. Detta ger en mycket kraftig hävstång uppåt i verksamhetens förmåga att göra rätt saker. Lärandet stiger.

Obeya uppfanns omkring 1993-1994 när Toyota startade utvecklingsprojektet för hybridbilen Prius. Att utveckla en ny bilmodell är ett enormt omfattande arbete i vanliga fall. Men i Prius fallet skulle också en ny drivlina utvecklas. Sådana projekt kan bli mycket långa med ledtider på uppemot 10 år. Målet för Prius lansering var satt till 1997 vilket gjorde projektet till ett ”mission impossible”. Mot alla odds nåddes målet att utveckla bilen på blott 3 år. Därmed hade Toyota inte bara en helt ny produkt att erbjuda marknaden – man hade också en helt ny organisationsmodell som kanske var ett viktigare resultat än hybridbilen i sig.

Obeya och Prius

Den obeya Toyota använde i Prius-projektet var i mångt och mycket ett slags projektrum. Vi kallar ett sådant projektrum för ett pulsrum. I de pulsrum som vi har utvecklat leds mer än enstaka projekt. I pulsrummet leds hela verksamhetens strategi- och utvecklingsarbete inom alla områden. Vi hade redan från start med alla nivåer och funktioner i Pulsguiden.  Därmed kunde vi ersätta traditionell projektstyrning med visuell styrning. Och vi kunde låta projektens pulstavlor bli den information och återkoppling som cheferna utgår från när de ska hjälpa projekten med beslut. Dessutom kompletterade vi konceptet med företagets strategiska utveckling. Detta innebar att de chefer och specialister som utvecklar nya marknader, nya produkter respektive nya produktionstekniska lösningar också ingick i puls.

Alla som har provat obeya eller pulsrum med möten mellan chefer har förmodligen upptäckt samma sak – det blir en stort lyft. Det finns dock fallgropar som kan ta bort en del av effekten. Jag har sett en del ansatser som mer eller mindre visualiserat ett byråkratiskt tankesätt där cheferna använder visualisering för att kontrollera och övervaka medarbetarna i projekten. I den byråkratiska traditionen har det också varit vanligt att chefer (förmodligen omedvetet eftersom informationsöverföringen är bristfällig) fått en personlig agenda. I en korrekt utförd implementering ska cheferna dels sätta in problem och framsteg som görs i projekten i företagets strategiska sammanhang, dels genom de visuella beslutsmötena agera samordnat. Det är det samordnade agerandet som ger det stora lyftet.

I en artikel i Ny Teknik kan vi nu läsa att Toyota byggt ett nytt utvecklingscenter utifrån obeya konceptet. Detta ger en indikation på hur betydelsefullt obeya är för Toyota.

Relaterade inlägg

Nackdelar med projektarbete Nackdel med projektarbete är att det skapas avstånd mellan människor Nackdelar med projektarbete är dels att många projektmodeller är baserade på ...
Pulsrummet hos El-Björn En av våra många pulskunder, El-Björn, har gjort en film om sig själva. I några korta sekvenser får vi titta in i deras pulsrum. Första är ...
Lean i praktiken för projekt Lean i praktiken innebär självorganisering med visuell styrning och jidoka. När man blir mer organiserad stiger sannolikheten för värdeskapande arbete...

Kommentera