Vad är lean?

Vad är lean? Jag ska här ge ett svar på frågan vad som menas med lean. Jag utgår från upphovsmannens, Taiichi Ohnos, egna beskrivning.

Pull och push

Hopp och Spearman har en definition av pull i Factory Physics baserad på Littles lag. Det är en bra definition som fastställer att pull sätter gränser för mängden pågående arbete, vilket push inte gör. Men enbart pull fångar inte hela bilden av lean.

Pull och köteori

Anledningen till att Pull är effektivt står att finna i köteorin (läs också här). I korthet säger köteori att när ett system är belastat till 100%, så är effektiviteten noll. Inget kommer genom. Många R&D verksamheter, och andra som arbetar med kunskapsarbete, har inga spärrar för mängden arbete. Det gör att allt för mycket pågår samtidigt.

I praktiken blir det aldrig 100 % belastning, ofta är belastningen dock allt för hög i förhållande systemets kapacitet. Detta leder till mycket långa ledtider, kvalitetsbrister och hög stress.

Med visuell styrning som Pull, eller något annat som sätter gränser, kan ledtiderna kortas (ofta mer än halveras) samtidigt som det går att få betydligt mer gjort under en period (men inte samtidigt).

Vad är lean?

Upphovsmannen till lean-konceptet är Taiichi Ohno. Ohno har skrivit två böcker där han sammanfattar sina resultat från flera årtionden av experiment. Jag utgår från dessa resultat eftersom de är så pass omfattande och dessutom har upprepats.

Ohno sammanfattar resultaten i två punkter: Just-In-Time (JIT) respektive ”dra i snöret” (Jidoka). JIT står för den effekt som Ohno ville uppnå, lösningen är Kanban (”visuell styrning” eller pull) som gör det möjligt för olika aktörer att samspela med varandra utan inblandning från chefer eller planerare.

Förutom dessa punkter diskuterar Ohno också 5S och slöserier, men det som han återkommer till hela tiden är utmaningen att få människor att arbeta tillsammans i team.

Mer köteori

Varför lägger Ohno så mycket utrymme i sina böcker på teamarbete? Det framgår av kötori. När ett system, som en verksamhet, presterar som bäst utnyttjas systemet till ungefär 80%. Mer än så skapar alltså slöseri genom snabbt stigande ledtider och kvalitetsbrister.

Den utmaning som Ohno snabbt stod inför var hur han skulle hantera att personalen stod utan arbetsuppgifter 20% av tiden. Lösningen är att gå från ett, i köteori kallat, M/M/1 system till ett M/M/s system.

I ett M/M/1 system arbetar medarbetarna var och en för sig, medan i ett M/M/s system arbetar de tillsammans. I ett M/M/s system kan teamet vara belastat till 80%, och därmed mycket effektiva, samtidigt som teamdeltagarna enbart har 2-3% ”ledig” tid.

Lean leder alltså till teamarbete.

Lean är självorganisering

När människor samspelar utan yttre aktörs inblandning, kallas detta självorganisering. Begreppet har definierats inom komplexitetsforskningen, som bygger vidare på informationsteorin från Claude Shannon.

Definition. När ett antal aktörer (t ex individer i ett team) blir allt mer samspelta (mer organiserade), så ökar sannolikheten för att ett samordnat beteende (värdeskapande arbete) ska uppstå.

En viktig förutsättning för självorganisering är att samspelet kommer från aktörerna själva.

Det får inte finnas någon yttre aktör (t ex chef, projektledare, rutin eller processbeskrivning) som hindrar eller försvårar interaktionen. Däremot behöver gruppen information och återkoppling från omvärlden för att kunna agera på det som händer på ett ändamålsenligt sätt.

Ett självorganiserat projektteam kan uppnå mer än vad individerna tillsammans skulle åstadkomma om de arbetade var och en för sig. Det vill säga, helheten blir större än summan av delarna. Ibland uttryckt i metaforen ”1 + 1 = 3”.

Jidoka, ta tag i problemen

Något förvånande så kommer (enligt komplexitetsteorin) ett system som är mer organiserat också att ge upphov till mer ”strul”. Detta strul behöver hanteras till en låg kostnad. Lägst kostnad är att teamet själva löser strul de kommer i kontakt med.

Detta är förklaring till den andra pelaren i lean, Jidoka, ta tag i problemen.

Infrastrukturen omkring teamen

I ett företag kommer teamen att vara en del av ett större sammanhang (en infrastruktur) som skapar förutsättningar för teamet ska fungera optimalt för företaget.

I produktion är produktionsanläggningen denna infrastruktur.

Inom strategi och utveckling (inklusive utvecklingsarbete) bygger vi en infrastruktur med hjälp av ett nätverk av pulstavlor, workshops, demonstrationer och pulsmöten.

Med en infrastruktur som stöder teamen att självorganisera, och samtidig vara synkroniserade, ökar effektivitet (”göra rätt saker”) och produktivitet (”göra saker på rätt sätt”) i hela verksamheten.

Öka produktivitet och effektivitet med en faktor 10 eller mer

Med ökad organisering uppträder som tidigare nämnts mer ”strul”. Sannolikheten för att strul ska uppträda ökar med organiseringsgrad. Det finns alltså en pluspost och en minuspost. Ekvationen blir då:

Självorganisering (Förmågan att göra saker rätt) = graden av organisering – strul som uppstår

Med hjälp av visuell styrning (t ex Kanban, Puls eller Scum) möjliggörs ökad organisering. Med hjälp av Jidoka (”dra i snöret” och andra ”ta-tag-i-problem-bums-metoder”) hanterar verksamheten det strul som uppstår till en låg kostnad.

När ’förmågan att göra saker rätt’ stiger så är det ett mått på stigande produktivitet och kvalité. Produktivitets- och kvalitetsförbättringar emergerar ut ur interaktionerna som uppstår vid självorganisering.

Teoretisk är Lean därmed ett koncept som möjliggör självorganisering.

Från ’large scale to networks’

Tiden före lean dominerades av storskaligt tänkande, numera tänker vi i nätverk. Detta har ändrat chefernas uppgift. Tidigare ledde och fördelande man arbetet, numera bygger cheferna nätverk, och använder dessa nätverk för leda verksamheten på en högre nivå.

Genom att leda genom nätverkande så ökar verksamhetens förmåga att ”göra rätt saker”, det vill säga effektiviteten.

Se vidare ett inlägg om lean i praktiken.

Relaterade inlägg

Toyotas obeya, ett hemligt rum Toyotas obeya är ett nytt sätt att organisera en verksamhet på. Man utgår från hur människor interagerar och bygger ett rum som stödjer arbetet. Id...
Sverige tappar exportandelar Sverige tappar exportandelar rapporterar Business Sweden. Detta kan vara resultatet av svenska teknikföretag är allt för introverta. Svenskt näring...
Effekter av pulsmöten som kan påvisas Effekter av pulsmöten som kan påvisas efter en tid med puls. En del effekter kommer snabbt som kortare ledtider bättre flyt. Annat tar lite längre tid...

Kommentera