Innovationer skapas genom nätverk

Innovationer äger rum i nyskapade nätverk. En innovation är att göra något på ett nytt sätt, att bryta mönster. 

Svaret på frågan varför Puls underlättar innovationer är också svaret på frågan varför det är så svårt för företag att vara innovativa. I boken The innovator’s dilemma beskriver Clayton Christensen hur besvärligt det är för företag att hänga med när teknikskiften är på gång. Inte för att de inte lyckats bemästra den nya tekniken, utan för att företagets strukturer och organisation har lagrat på sig kunskap som inte längre är användbar. De gamla sanningarna hindrar människor i verksamheten från att tänka nytt.

Innovation är att bryta mönster

Enligt Wikipedia definieras en innovation som ”en ny idé, till exempel en produkt, lösning, affärsidé, tjänst, kemisk formel, matematisk metodik eller teknologi som visar sig lovande eller fungerar och som är ny”. Wikipeda konstaterar också att ”en innovation är resultatet av en utvecklingsprocess.”  En innovation är att bryta mönster, göra något på ett helt nytt sätt. Joseph Schumpeter skilde på vidareutveckling (process of the circular flow) och nyutveckling (process of developpment). Gamla företag gör sällan nya saker, de sysslar med vidareutveckling. Detta skapar tillväxt, men inga nya arbetstillfällen. Det är nya företag som gör nya saker som skapar nya arbetstillfällen. Att gamla företag inte förmår skapa innovationer och nya arbetstillfälle är vedertaget. Men gäller detta också agila nätverksorganisationer? Eller gällde detta för hierarkiska organisationer?

Om en innovation är resultatet av en utvecklingsprocess, hur ska då en sådan process se ut för att kunna generera innovationer? Enligt Clayton Christensens forskning tycks struktur som standardiserade processer försvåra innovationer.  Burns och Stalker har i boken The management of innovation visat att ju mer man försöker strukturera en utvecklingsverksamhet, desto sämre lönsamhet har företaget. Detta eftersom man inte förmår ta fram nya innovativa produkter. Strukturen kan idag t ex bestå av standardiserade processer, tydligt definierade roller, IT-system för rapportering, beslutsgrindar och projektmodeller. Gemensamt för denna struktur är att den begränsar och låser handlingsalternativen. Det är också sannolikt att den cementerar gamla sanningar. Slutsatsen är att struktur motverkar innovationer.

Innovationer skapas genom nätverk

Burns och Stalker kunde också se att i innovativa organisationer är det inte på förhand givet vem som ska göra vad eller hur arbetet ska utföras. Det enda sättet för individer att då utföra sitt arbete är att i samspel med andra människor lösa verkliga problem samt att uttrycka behov och aktiviteter som är begripliga för andra. Ju mindre man i förväg definierar hur kommunikationen ska gå till och vilka roller med olika status som ska finnas, desto större vikt kommer individens arbete med verkliga uppgifter och behov att få. Slutsatsen är att ju mindre vikt man lägger vid organisation och tydliga roller och istället fokuserar på samarbete desto mer innovativa resultat. Det här stämmer med de resultat som Takeuchi och Nonaka hittat i sina studier och som beskrivits i boken The knowledge-creating company och i artikeln The New New Product Development Game.

Agila nätverksorganisationer

Med Puls definieras ett nätverk att arbeta i, men inte i form av processer. Istället skapar den en anläggning i form av pulsrum med pulstavlor och andra arenor där människor ska interagera. I pulsrummet träffas dagligen olika arbetsgrupper, beslutsgrupper och projektgrupper för att samordna sitt arbete utifrån det aktuella läget. På pulsmötena definieras ständigt aktuella och verkliga problem som drar fram lösningar. Med dagliga pulsmötena ökar man återkoppling och interaktion i arbetsgrupperna, vilket både ökar kunskapen om bakomliggande behov och genererar fler uppslag till lösningar. Samtidigt ökar tempot i beslutsfattandet vilket gör att man genast kan prova den föreslagna lösningen och få ny återkoppling. Med mer interaktion och återkoppling mellan deltagarna ökar antalet möjliga lösningar vilket också ökar osäkerheten i verksamheten. De beslut som tas på pulsmötena kommer att sänka osäkerheten igen, vilket förklarar behovet av dagliga pulsmöten.

Puls är ett nytt sätt att definiera en verksamhet. Inte i form av processer och hierarkisk organisationsstruktur som har varit den dominerande metoden i över 100 år. Istället som pulsmöten kopplade till varandra i nätverk. Vi kallar detta för agila nätverksorganisationer. Genom att använda en agil nätverksorganisation kan man bestämma hur mycket struktur man vill ha i en viss verksamhet. Har man behov av vidareutveckling kan man ha mer struktur. Är marknaden i förändring kan man minska på strukturen och underlätta innovationer.

Relaterade inlägg

Visuell styrning mellan flera utvecklingsenheter Visuell styrning är ett decentraliserat arbetssätt där team- och projektdeltagare själva planerar och styr sitt arbete. Det krävs närvaro, men närvaro...
Open Innovation Begreppet Open Innovation myntades av Henry Chesbrough år 2003 för att beskriva ett växande fenomen. Under årtiondena efter andra världskriget var...
Ericsson säger upp projektledarna Ericsson säger upp projektledarna och experter när bolaget växlar från taylorism till agil. Dagens Industri (25/6 2015) skriver att 1700 personer f...

Kommentera